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德魯克的1358—之管理的定義

發布時間:2019-09-30


目前,中國的經濟飛速發展,而管理卻相對滯后。由于全球經濟一體化和中國加入了世界貿易組織,我們面對的挑戰是,如何能迅速培養成千上萬的管理者與強手同臺競技并且勝出。為了積極應對這個無法回避的挑戰,我們首先要了解強手的管理方式。不管是比爾·蓋茨還是杰克·韋爾奇,或者是《財富》500強中的許多管理者,都深受現代管理學之父彼得·德魯克的影響。 
        彼得·德魯克在1939年出版了他的第一本書《經濟人的末日:論極權主義的根源》(The End of Economic Man),他當時只有30歲。2004年,彼得·德魯克已是95歲高齡的老人,他又展現了他的新作《德魯克選集》(The Daily Drucker)。在過去的65年里,彼得·德魯克已出版了36本著作,這些書加在一起應超過1萬頁,這還不算他在《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《大西洋月刊》等刊物上發表的各種文章。 
        通過對德魯克管理思想系統的研究,將他的管理思想整合在一個簡明的管理框架內,這個框架稱為“德魯克的1358”,“1”就是德魯克關于管理的一個定義;“3”是指德魯克提出的管理的三大任務;“5”是指德魯克列舉的管理者的五項工作;“8”是指德魯克倡導企業需要設定目標的八大領域。這些都是德魯克管理思想的精髓。 
        掌握德魯克管理思想的精髓,要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者,我們首先要弄明白管理是什么?管理為什么?德魯克說:“管理就是界定企業的使命,并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務,而激勵與組織人力資源是領導力的范疇,二者的結合就是管理。”這就是德魯克對管理的定義。 
        在這個定義中,德魯克使用了一個關鍵詞:使命。什么是使命呢?使命就是組織存在的原因。關于使命的假設規定了組織把什么結果看作是有意義的,指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。 
        現在,打開電視或翻開報紙,每天都可以看到中國的企業在以不同的方式“做大做強”,都在爭做“世界500強”,希望自己的企業基業長青。于是乎,中國的企業由于規模太小,短期內靠自己長不了太大,但企業的目標又是“做大做強”、進入“世界500強”,怎么辦?兼并收購外國企業就成了這些企業的首選。可過不了多久,我們又聽到由于這樣或那樣的原因,收購的外國企業又被賣掉,這一買一賣的損失少則幾億元,多則幾十億元,股東蒙受了巨大的損失。這里有兩個問題也許是我們的企業家應該認真思考的:第一,企業為何而存在?是為了“做大做強”嗎?是為了利潤最大化嗎?“做大做強”是企業為自己設定的“內部”成長目標,客戶沒有義務為這個目標做貢獻。企業應該問自己的正確問題是:企業對整個經濟和社會應做出何種貢獻?企業為何而存在?高瞻遠矚的企業之所以能基業長青,是因為它們正確回答了這個問題。 
        柯林斯在《基業長青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百萬人感染了河盲癥,這種疾病的成因是大量的寄生蟲在人體組織里游動,最后移到眼睛,造成失明。100萬個顧客是規模相當大的市場,只是這些人都很貧窮,買不起昂貴的藥品。默克公司知道,研制針對河盲癥的藥品不可能有什么投資回報,卻仍然推動這個計劃,希望產品通過檢驗后,某些政府機構或第三方會購買這種藥品,分發給病人。但沒有機構愿意購買,于是公司決定免費贈送藥品給需要的人,且自行負擔費用,直接參與分發工作,以確保藥品確實送到受這種疾病威脅的上百萬人手中。 
        默克為什么推動這項名為“美迪善”的計劃?默克公司CEO魏吉羅指出,若不推動生產這種藥品,可能會瓦解默克旗下科學家的士氣——因為默克公司明確提出自己從事的是“保存和改善生命”的事業。魏吉羅說:“我15年前第一次到日本時,日本的企業界人士告訴我,是默克公司在第二次世界大戰之后把鏈霉素引進日本,消滅了侵蝕日本社會的肺結核。我們的確做了這件事,而且沒賺一分錢,但是,默克今天在日本是最大的美國制藥公司,這一點兒也不意外。(這種行為的)長期影響并非總是很清楚,但我認為多多少少它會有回報的。” 
        默克公司在創建以后的大部分時間里,都同時展現崇高的理想和本身的實際利益。喬治·默克二世在1950年解釋了這個矛盾:“我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說,就是我們要牢記:藥是為了救人的,不是為賺錢的。但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點,就絕對不會沒有利潤。我們記得越清楚,利潤就越大。” 
        默克公司在成立100周年時出版了一本書,名叫《價值觀與遠景:默克百年》,它強調的是100年來,默克是在價值觀與遠景的指引下走到今天的。所以,使命、遠景與價值觀不是掛在企業墻上的裝飾,而是企業決策的出發點和落腳點。 
        也許有人會說,制藥公司就應當這樣,這和企業的性質有關。那就讓我們再聽聽惠普公司創始人戴維·普卡德(David Packard)是怎么說的: 
        “我們為什么要辦公司?我想許多人錯誤地認為,辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一,但如果進行更深一步的研究,我們必然會得出如下結論,即一批人走到一起來,并以公司的形式存在,以便成就一番單靠個人力量不能成就的事業,即為社會做出貢獻——這句話聽起來一點也不新鮮,但卻至關重要。留意一下周圍的企業界,你仍會發現一些人只對金錢感興趣,對其他事漠不關心,但對大多數人來說,潛藏在追逐利潤背后的實際動力是一種要做一點事情的欲望,如生產一種產品或提供一種服務,總而言之是要做一點有價值的事情。因此,讓我們在牢記這一點的基礎上討論一下惠普為何存在的原因。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西,從而為社會做出貢獻。” 
        在企業管理中,人們經常使用使命、遠景、價值觀這三個詞,可是很少有人能說清楚它們是什么,它們的區別和聯系在哪里。使命是組織存在的原因,是組織的目的。它給我們提供了方向,而不是具體工作。使命、目的和宗旨都是同義詞。遠景是未來所創造的圖畫,回答“組織將成為什么”的問題,是實實在在的目標。價值觀是在我們追尋使命過程中的生活方式,回答“組織如何采取行動”的問題,是組織決策時的試金石。 
        使命、遠景和價值觀之間的聯系可以歸納為:使命是一切的根本,遠景把使命轉變為真正富有意義的預期結果,價值觀是以什么樣的方式和行動去實現真正富有意義的預期結果。 
        每個企業都毫無例外地高喊“誠信”,但什么是誠信?美國通用電氣公司伊梅爾特處理冰箱壓縮機的做法就是對誠信的最好詮釋。伊梅爾特在負責通用電氣電器事業部時,發現冰箱有質量問題,壓縮機泄漏氟里昂,已有100萬臺這樣的冰箱投放市場。如果召回這100萬臺冰箱,將使通用電氣損失6億美元。如果不召回,消費者也不會知道壓縮機有質量問題,但這100萬臺冰箱壓縮機泄漏的氟里昂將對環境產生負面影響:破壞臭氧層。出于對“誠信”的信仰,伊梅爾特認為還是應當召回這100萬臺冰箱,他請求杰克·韋爾奇批準這一決定。杰克·韋爾奇問了他一系列問題。面對人稱“中子彈”的杰克·韋爾奇的追問,伊梅爾特非常緊張,襯衫后背都濕透了。杰克·韋爾奇最后說,既然你認為這么做是對的,那么就這么做吧。    開店的人常說“童叟無欺”,可什么叫童叟無欺?看看英國的面包師是怎么實踐童叟無欺的:我們都知道“一打”是12,但很少有人知道英國面包師的“一打”是13。為什么?面包師做面包是用手揪面團,他怕給客戶缺斤短兩,因此,在賣一打面包時,再多給客戶一個以確保足量。    (《IT經理世界》2005年8月5日)
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